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VUCA時代，資深獵頭告訴你OKR與KPI要如何應用?
　　VUCA時代，資深獵頭告訴你OKR與KPI要如何應用?
獵頭
　　很多人思考到底OKR與KPI有什么區別？
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　　KPI更像是以現在定未來，用現在的資源和能力思考未來（下一個季度、下一年）能實現多少目標？
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　　每個人都在自己所謂的本質工作上勤勤懇懇，爭取每年進一步一點點。
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　　這種思維模式的假設是世界是不變的，或者是漸變的。
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　　但你想想看，習大大經常說我們正經歷百年未有之大變局。這是一個劇變的、動蕩的國際、社會和經濟環境，每個組織都不能置身事外。
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　　今年傳統行業的地產公司萬科將推行OKR作為戰略舉措之一，在整個組織中大力推行。
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　　可想而知，這是一種劃時代的全新的管理思維模式，OKR是應對VUCA環境的，能夠激發創新的管理思維。
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　　而萬科為什么要推行績效變革？
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　　采用OKR模式，根本原因就是郁亮經過深刻反思，認為萬科過去3年發展太慢了！
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　　在克而瑞年度銷售榜上，萬科全口徑業績和權益業績，首次雙雙掉到第三名。以前，他至少還是老二。
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　　在去年底的大會上，郁亮說：
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　　“新時代已經來臨，而我們的認知和思維上還沒做好準備，這會貽誤戰機、導致行動不堅決、不統一。”
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　　在他看來，萬科就像一名跑者，隨著年歲增長體態也開始臃腫，盡管仍然不斷前進，但配速已經反映出了能力的短板。
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　　OKR與KPI的一大區別就是以未來定現在，我們也可以稱之為“倒逼思想”，這其實也是馬斯克的思維模式。
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　　什么意思？就是整個團隊想要勾勒一個激動人心的未來畫面（O），然后清晰描繪出這個畫面的幾個特征或者衡量的標準（KR），基于此來倒推從現在到哪個畫面的路徑（行動）。
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　　這種思維模式貌似應該是愉悅的，但是習慣于KPI思維模式的人會有痛苦、顧慮，他會馬上想到我們現在的狀態，會受制于當前資源和傳統工作方法的限制。
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　　我最近帶領一個團隊在梳理他們OKR時就遇到了類似問題，有人總是會想我們現有的資源夠嗎？我們現在的方法怎么可能實現這個目標？
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　　其實設置了挑戰性的OKR后，就要跳脫現在的資源和方式束縛。
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　　比如人員不夠，那就讓人力資源部招人啊；
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　　資金受限制，那就有財務部去想辦法解決啊；
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　　當然我們應該先基于這個目標思考有沒有創新的方法和路徑。
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　　有人會說加人那不就增加成本了？
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　　對啊，如果那個目標是我們真正想實現的，當然要增加投入；
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　　如果那個目標是大家都夢寐以求要到達的，當然可以夜以繼日。
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　　所以最關鍵的是設定一個激動人心的、大家真正想要的目標。
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　　而現有的資源和能力不應該成為約束條件。
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　　唯有此，才能快速成長和創新。
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　　至此，我也終于明白了，為什么我在學習教練時，首先要學會提問；
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　　而其中最重要的一個問題是“你想要什么？”
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　　然后是“為什么這對你如此重要？”
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　　而“How”的問題是后面才問的。
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　　在問“如何實現?”時，我們總是會通過各種方法激發對方的創新性，而不是關注于困難。
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　　現在想來，不但每個人要經常問“想要什么？”
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　　一個團隊、一個組織也要問“我們想要什么？”“為什么這對我們來說如此重要？”
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　　當然這不是建議大家去追求哪些不切實際的目標，但是作為一個團隊，理想和追求還是要有的，唯有此才能凝聚團隊的力量，才能夠真正的克服團隊協作的障礙，讓整個組織共同看見一個想要實現的未來！
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